Nouvelle génération

Et si les nouvelles générations nous faisaient repenser le changement ?

La génération Y, et plus encore la génération Z qui arrive, nous font repenser nos méthodes de management et le lien collaborateur / entreprise. Au même titre, l’accompagnement du changement peut être challengé, en dehors des méthodes académiques, pour mettre en place des processus ouverts permettant de répondre à leurs aspirations et de canaliser leur énergie à des fins positives !

 

LE CHANGEMENT, SI JE VEUX !

Le changement, rappelle le Larousse, est le fait de subir une modification, d’être transformé. En entreprise, il peut remettre en question les structures, les processus, les relations interpersonnelles, les métiers, voir même la culture interne de l’entreprise et les conditions de travail. Ces modifications, plus ou moins profondes, à l’échelle d’une équipe, d’un département ou de toute l’entreprise, induisent une rupture de rythme et d’habitude, bouleversent l’ordre établi et les repères.

Les nouvelles générations de collaborateurs et de managers qu’elles soient Y, ou Z à venir, n’hésitent plus à quitter leur entreprise quand la situation ne leur convient plus. Même si elles ont soif de changement, les transformations en entreprise génèrent de l’inquiétude, de la peur et de l’insatisfaction voire de la frustration pouvant conduire à la rupture. Les résistances sont multiples (deuil, incertitudes, incompétences, opposition personnelle ou de principe…) et légitimes. C’est pourquoi il est nécessaire d’être finement accompagné dans la durée, sans précipitation, afin d’assurer une transition apaisée vers le futur et à défaut de la rendre désirable, la rendre au minimum acceptable.

Le changement peut être souhaité par la direction de l’entreprise, imposé par une instance supérieure ou dicté par l’environnement. Quel qu’en soit l’instigateur, c’est traditionnellement aux managers de le déployer sur le terrain pour parvenir à la situation désirée. La réussite de la transformation attendue ne dépend-elle pas au final de sa mise en place effective sur le terrain, par l’ensemble des collaborateurs ? Dans ce cas, l’enjeu serait donc, pour les managers et les leaders, de déployer des processus complémentaires, diversifiés voire parfois antinomiques, permettant d’impliquer et d’inspirer l’ensemble des collaborateurs quel que soient, leur métier, leurs besoins et où qu’ils soient.

 

MOI D’ABORD !

Mettre l’individu au centre et prendre en compte ses besoins reste visiblement une priorité pour les collaborateurs présents aujourd’hui et pour ceux à venir dans les organisations. Ce qui implique un accompagnement individualisé et personnalisé (entretien de proximité, ateliers d’appropriation, baromètre…) qui permet d’être à l’écoute des spécificités de chacun, ce qui peut parfois venir en opposition avec l’accompagnement collectif majoritairement adopté en entreprise.

Les cercles de parole, par exemple, permettent de libérer l’expression sur le changement en ouvrant un espace de partage où les avis peuvent être entendus, les informations remontées, les questions posées, les inquiétudes et les peurs exprimées. Quel que soit le processus choisi, l’expression individuelle est à favoriser : elle permet de réduire les incertitudes. C’est d’autant plus utile pour une génération de collaborateur qui est une excellente courroie de remontée d’informations, ayant moins d’inhibition peut-être que leurs aînés à dire les choses (3).

 

LE BLABLA, ÇA C’ETAIT AVANT !

Aujourd’hui, les nouvelles générations ont besoin de transparence et de vérité. Ne pourrait-on pas le dire d’ailleurs quel que soit la génération ? Bien entendu, chacun a besoin de comprendre le WHY, la vision qui amène le projet de transformation à venir avant de pouvoir passer à l’action, Simon Sinek l’a largement démontré : “Les organisations performantes ne recrutent pas des gens compétents pour ensuite les motiver. Elles recrutent des gens qui sont déjà motivés et elles les inspirent.(…) Si vous ne donnez pas aux personnes qui sont déjà motivées quelque chose dans laquelle croire, l’occasion de travailler à quelque chose de plus grand que leur job, elles vont se motiver à trouver un autre job et vous resterez coincés avec ceux qui restent.” (1)

Ce qui évolue aujourd’hui, c’est le besoin d’information régulière donnant une vision concrète à court terme des implications sur le quotidien, une projection au pas à pas dans l’avenir immédiat. Autant profiter alors de l’appétence de ces populations aux outils des nouvelles technologies (intranet, blog, forum, plateforme projet…), sans oublier les réseaux sociaux internes qui permettent de diffuser l’information et plus encore de prendre le pouls de l’engagement au quotidien.

Attention toutefois à ne pas négliger la relation qui s’impose comme l’exigence d’une relation authentique de proximité sans langue de bois ! Il ne s’agit plus ici de communication, mais bien de créer des processus relationnels participatifs, car retenons qu’une des pierres angulaires de la génération Z est de participer à la construction de l’entreprise et donc de FAIRE le changement.

 

L’ERE DE LA CO-RESPONSABILITE… POSITIVE

Le collaborateur de notre temps aspire à être un contributeur actif de l’entreprise s’il y trouve son intérêt dans une perspective donnant / donnant (3). Nous entrons dans « l’ère de la coresponsabilité » dans laquelle l’entreprise va devoir démontrer au salarié Z son engagement et sa capacité à miser sur lui (3). Ce qui implique de leur donner un rôle actif dans la mise en place du changement. Ce n’est plus l’entreprise qui décide seule mais l’entreprise avec ses collaborateurs dans un périmètre défini, bien entendu, mais assez large pour apporter la liberté nécessaire aux critiques, à l’auto-organisation et aux contributions. Cette approche non directive permet de concrétiser le changement et de favoriser une adhésion « par capillarité ».

Dans ce contexte, le principe de l’approche appréciative (AI) (4), nouveau modèle de conduite du changement, répond précisément aux valeurs, convictions et défis professionnels auxquels font face les managers et les leaders aujourd’hui (5). Cette approche, véritable « […] révolution positive dans le champ du développement des organisations et de la conduite du changement » offre le cadre et la liberté nécessaire pour impliquer et inspirer les collaborateurs dans la construction du futur de l’entreprise. (6)

L’approche appréciative (AI), inverse la pratique traditionnelle en se fondant sur une vision vivante des organisations (connections, potentiels relationnel, combinaison des énergies, réseau de connaissance…) et une approche positive basée sur les forces et les atouts du système. Le présupposé positif selon lequel les organisations, en tant que groupe d’être humain en relation, sont vivantes et disposent d’une infinie capacité constructive permet de positionner l’organisation comme un mystère à saisir plutôt qu’un problème à saisir. Les forces collectives transforment, si bien que les faiblesses du système n’ont plus de consistance (4). La combinaison des énergies de chacun permet alors de développer un réseau de connaissances et d’actions favorables au déploiement et à la mise en place concrète de la transformation.

C’est ainsi que la démarche appréciative permet au groupe de prendre en main le processus de transformation et à chacun d‘avoir un rôle et d’être contributeur, ce qui favorise naturellement la participation et l’engagement. Le principe de co-construction s’engage alors naturellement et chacun est responsable de « l’ à-venir ».

Il est fort à parier que les nouvelles générations inventeront elle-même leur mode de conduite du changement. Avec comme toile de fond, une relation authentique, la même importance accordée à l’individu et au collectif, la liberté du groupe à construire la puissance à venir. L’à-venir le dira !

Les organisations performantes ne recrutent pas des personnes compétentes pour ensuite les motiver. Elles recrutent des personnes qui sont déjà motivés et elles les inspirent.(…) Si vous ne donnez pas aux personnes qui sont déjà motivées quelque chose dans laquelle croire, l’occasion de travailler à quelque chose de plus grand que leur travail, elles vont se motiver à trouver un autre emploi et vous resterez coincés avec ceux qui restent.” Simon Sinek

(1) Le WHY ou Comment les leaders inspirent le passage à l’action par Simon Sinek – TED Talk
(2) Didier Pitelet : Le prix de la Confiance – une révolution humaine au coeur de l’entreprise
(3) My RH Line : Accompagnement du changement et génération Y
(4) Approche appréciative ou Appréciative Inquiry (AI)
(5) Propos du Professeur Robert Quinn de l’université du Michigan.
(6) L’appréciative Inquiry. Une révolution positive. David Cooperrider et Dianna Whitney – InterEditions

Sonia Cousin

Sonia Cousin

Coach & Facilitatrice, Fondatrice de HEA ! Conseil. Spécialiste de l'accompagnement du changement, du leadership, de la confiance et l’estime de soi et des relations interpersonnelles. Le but de mes interventions est de favoriser l’efficacité collective par la mise en place de nouveaux modes collaboratifs et relationnels.

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